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 **Tìtulo: Barreras para el aprendizaje organizacional **

** 1. ¿A que se le llama barrera organizacional ****? ** Se les llama barreras a aquellos fenómenos que pasan dentro de las organizaciones y obstaculizan el aprendizaje en las organizaciones, y son fuerzas individuales y organizacionales que trabajan para retardar el aprendizaje y el cambio. Tal cual como nos dice: Maldonado, P. (2000), se llama barrera organizacional a lo que no se puede realizar en la empresa como lo son: metas y objetivos, influyendo diferentes factores, como lo son: socioculturales, el entorno, formas de aprendizaje y recursos humanos que se contemplan dentro de una organización.

El concepto de Barreras para el Aprendizaje es manejado con bastante frecuencia en la  literatura sobre Aprendizaje Organizativo. Muchos autores lo emplean para hacer referencia a las condiciones que dificultan u obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la organización. Entre los autores que consideran distintos tipos de barreras para el aprendizaje destacan los siguientes: Barreras del aprendizaje identificadas por Probst y Büchel (1995). Se entiende como toda limitante o restricción de las prácticas organizacionales que impiden un aprendizaje significativo para el logro de metas y objetivos.

Muchos autores lo emplean para hacer referencia a las condiciones que dificultan u obstaculizan el aprendizaje en el ámbito de la organización

 **2. ¿Cuales son las principales barreras para el aprendizaje organizacional? **  Senge (1993) plantea siete barreras las cuales el considera como un obstáculo para que una organización aprenda:  1. “//Yo soy mi puesto //”: esta ocurre cuando las personas de una organización sólo se preocupan por las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto de su actividad en otras partes de la organización, ni por lo que ocurre en el resto de la misma, provocando que se dificulte el aprendizaje, es decir se meten en su burbuja de aire y nadie les importa a su alrededor.

 2. “//El enemigo externo //”: se refiere a la práctica generalizada de echar la culpa de los errores a los demás, y no reconocer nunca los propios errores. Esto impide que los errores cometidos no puedan ser corregidos, lo cual impide, de este modo, el aprendizaje, es como se dice común mente yo nunca hago o digo algo, siempre son los demás.

<span style="color: #800080; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;"> 3. “//<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">La ilusión de hacerse cargo //”: esta “ilusión” consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es sinónimo de proactividad. La agresividad es, a menudo, reactividad disfrazada, más que proactividad, y conduce al bloqueo del aprendizaje.

<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;"> 4. “//<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">La fijación en los hechos //”: consiste en prestar atención tan sólo al presente inmediato, sin ir más allá de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos a largo plazo (futuro cercano). El aprendizaje a nivel “generativo” es así bloqueado, quedando espacio, únicamente, para un aprendizaje meramente “adaptativo”. 5. “//<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">La parábola de la rana hervida //”: hace referencia a la incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rápidos y bruscos Esta barrera organizacional surge <span style="color: #4f6228; font-family: "Arial","sans-serif";">, sin pensar en el slow down. <span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">Como consecuencia de dicha incapacidad, la organización adopta medidas para adaptarse a estos últimos. Por lo tanto, su ceguera le impide aprender y prepararse para el futuro. En este mismo sentido argumenta Gary Hamel “La mayoría de las personas en una industria están ciegas de la misma manera, es decir, que todas están prestando atención a las mismas cosas y desatendiendo las mismas cosas” (2000, p. 172) <span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 8pt;">6. <span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">“//<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">La ilusión de que se aprende con la experiencia //”: muchas organizaciones asumen que se aprende mejor de la experiencia. Algunos actos o decisiones tienen consecuencias a muy largo plazo. La creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensión de muchos fenómenos que tienen efectos a largo plazo, limitando, por lo tanto, la capacidad de aprendizaje real de la organización y no por la mentalidad de causa/error/efecto.

<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 8pt;"> 7. <span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">“//<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">El mito del equipo administrativo //”: se concreta en la creencia de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.

Existen dos maneras de agrupar a las barreras según Chris Argyris: de perspectiva que son las que aparecen enseguida y de motivo las cuales se presentaran màs adelante.

BARRERAS DE PERSPECTIVA: Supone que el detenimiento del aprendizaje y el cambio es debido a que los problemas que se presentan no se pueden ver.

**<span style="font-family: "Calibri","sans-serif";">Vision de tunel ** ( //<span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">En una organización grande, en realidad nadie sabe o se preocupa de lo que hace cualquier persona.) // : <span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">cualquier falla en ver más allá de los límites de la tarea o unidad administrativa. Se percibe de manera más común como la limitación que se establece en la propia perspectiva por parte de los límites departamentales y de división.


 * <span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">Pensamiento sistemico **<span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">.- Senge le llama asi a lo opuesto a la condición de la visión de túnel y comprende las cosas en un contexto, percibe la interdependencia dentro de la complejidad.


 * <span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">Puntos ciegos **<span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">(//<span style="font-family: "Georgia","serif";">Cualquier problema de comprensión es siempre de otra persona.) //**<span style="font-family: "Georgia","serif";">.- **Los puntos ciegos son un problema de visión que se tiende a tener en uno mismo. Este problema de visión es más aparente en los casos donde existe dificultad de ver más allá de una tarea o rutina de trabajo específicas. También ocurre cuando se elige comprender los aspectos relativos al trabajo sólo de acuerdo con ciertas teorías o reglas prescritas que se consideran aceptables desde los puntos de vista profesional o social. Los puntos ciegos impiden de manera regular que se vea más allá del propio trabajo, observando a otras partes de la empresa y la forma en que se enlazan las cosas. También pueden impedir la capacidad de imaginar formas distintas de hacer éstas. Muchas veces los puntos ciegos son ejemplificados por una resistencia a buscar percepciones de los demás con base en que, como profesionales, gerentes, incluso empresas, no es necesario el consejo de nadie más.


 * <span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">Anteojos color de rosa **<span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">(//<span style="font-family: "Georgia","serif";">La calidad de la información se reduce a medida que asciende por la jerarquía burocrática).- // Muchas personas trabajan, o conocen a otros que lo hacen, en entornos que parecen ser mucho más seguros para acentuar lo positivo y que no son portadores de ningún tipo de malas noticias organizacionales. Son empresas de buenas noticias, en las que las personas se coluden para restringir el flujo de cierto tipo de información que de hecho podría ser de gran valor para el aprendizaje organizacional. Esta conclusión es especialmente aparente en lo que parece ser el flujo ascendente de información en la organización.

<span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;"> BARRERAS DE MOTIVO: Las barreras de motivo incluyen todas las razones por las que las personas eligen (o influyen sobre los demás) a no conducirse como estudiantes cuando se les da la oportunidad de cuestionar, resolver problemas, experimentar y examinar nuevas ideas. Existen dos tipos de motivos que funcionan contra el aprendizaje organizacional: el **<span style="font-family: "Georgia","serif";">miedo ** y la **<span style="font-family: "Georgia","serif";">necesidad de retener el control **.
 * <span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">Miopía **<span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">(//<span style="font-family: "Georgia","serif";">La miopía no se corrige mirando por un telescopio //).-La mayoría de las organizaciones sufren de miopía, o visión de cerca. El síntoma principal de esta barrera de perspectiva es la tendencia de que las personas queden atrapadas en las prisas cotidianas de modo que sean incapaces de ver más allá de la siguiente fecha límite. Siempre están demasiado ocupados con el hoy para tomar una perspectiva de más largo plazo sobre sus empresas. Sin importar las rutinas de planeación de cinco años, la miopía como problema de visión ocurre en forma tan natural para las empresas como para las personas.


 * <span style="font-family: "Calibri","sans-serif"; font-size: 10pt;">Miedo ** – El motivo del miedo hace surgir conductas defensivas. Tales conductas pueden incluir resistencia, o evitar las actividades con potencial de aprendizaje.

Miedo de fracasar y de quedar mal – Aprender en el trabajo puede ser algo riesgoso. Puede hacer ver al empleado como alguien que aprende con lentitud, en la medida que está comprometido a los ojos de sus compañeros y jefes. O bien puede ser frustrante y producir ansiedad cuando se pide aprender nuevas rutinas o manejar problemas difíciles, en especial la primera vez. Evitar cualquier reto de aprendizaje que amenace, comprometa o frustre a un trabajador, es algo que ocurre de manera común en cualquier nivel laboral.

La nueva relación de trabajo – La estrategia de asignar a los empleados una mayor responsabilidad y acceso a los recursos, incluyendo la información, es claramente inevitable, dada la tendencia hacia el adelgazamiento de las estructuras jerárquicas. Más que nunca antes, las empresas solicitan una nueva relación entre gerentes y empleados. Piden a estos últimos que avancen hacia un nuevo nivel de reto. Sin embargo, esta llamada a asumir una mayo responsabilidad llega en un momento de mayores riesgos percibidos. La reducción y reestructuración transmiten a muchos empleados la sensación de que el nuevo lugar en el que se les pide colocarse pudiera ser eliminado sin previo aviso. En este caso, el miedo de tomar riesgos y una resistencia a asumir la responsabilidad por dicha toma de riesgos, socavan el potencial para el aprendizaje organizacional en una escala amplia.

Miedo al castigo – Una incidencia común es el miedo a ser castigado por un error en el trabajo. En un clima de trabajo en el que la respuesta a los experimentos y a la toma de riesgos tiene muchas probabilidades de ser reprimida, la conducta que se condiciona en la fuerza de traba es obviamente opuesta en gran medida. Existe muy poco aprendizaje distinto a la manera de protegerse a uno mismo. Con el paso del tiempo, el miedo al castigo por los errores y equivocaciones puede crear una profunda resistencia al aprendizaje en una organización y retardar severamente la capacidad de ésta a aprovechar cualquier tipo de fuerza de trabajo hacia un nuevo pensamiento o innovación. cuando el propietario de la organización no va a dar a sus empleados la libertad para exponer sus propias ideas en propuesta y/o acción.

El aprendizaje organizacional se produce cuando hay una cultura de apoyo que fomenta la asunción de riesgos y la experimentación y da a los empleados la libertad de ofrecer retroalimentación y determinar los problemas sin temor al castigo. Las barreras frente al cambio: el Círculo de Marale. Frente a cualquier situación de cambio se producen resistencias que actúan como barreras que lo inhiben o lo dificultan, impidiendo, incluso, que las personas y los grupos sean conscientes de su existencia. En este conjunto de fenómenos destacamos el llamado por los psicólogos de la organización el “Círculo de Marale” que se produce cuando cada una de las causas de un fenómeno condiciona a la siguiente y la última es a su vez causa de la primera; estamos ante un circuito vicioso reforzador perfecto, lo que llamaríamos en el lenguaje corriente “la pescadilla que se muerde la cola”. Es producto de una serie de respuestas, cada una de las cuales fue razonable en su momento y que en conjunto sirvieron para sobrevivir pero que no sirven para crecer cambiando. Para esto es necesario ver el sistema y verse a sí mismos como producto y como causa del funcionamiento del sistema. Un ejemplo de barrera que se convertiría en Círculo de Marale sería la situación de un grupo que comparte convicciones sobre las ventajas de la dirección autoritaria, sin embargo se ponen de acuerdo en ocultar esas convicciones –que pueden tener mala prensa- y niegan que las oculten pronunciándose verbalmente a favor de la opción contraria (dirección participativa), aunque en su conducta se manifiesten siempre autoritarios. Se ha producido lo que llamaríamos una “doble barrera defensiva”: ocultación de las convicciones (de ellas no se habla) y acuerdo en negar que las ocultan (se habla de las contrarias). Argyris dice que las organizaciones son producto de nuestros modelos de aprendizaje limitados y que, por eso, tienden a perpetuarlos. El Círculo de Marale inhibe el crecimiento cuando éste requiere cambio y aprendizaje. Esta barrera es muy común en las escuelas secundarias, pues los profesores no dan su mejor esfuerzo por las presiones de los directivos, y los directivos dicen que tienen que ejercer presión porque los profesores no dan su máximo esfuerzo, esta barrera es difícil de romper. Barrera para el aprendizaje aportada por Van de Ven y Polley, citados por el profesor Chris Argyris (1999):

• “ // Endulzar la verdad // ”: se ilustra con las situaciones donde los comprometidos en el proceso presentan unas proyecciones aparentemente optimistas, con el fin de no enfrentar cuestionamientos que obstaculicen el proceso en curso; esto conduce a situaciones que limitan el aprendizaje por desconocer la situación real y dejarse guiar por percepciones erróneas. Esto propicia una orientación de la gerencia por impresiones, más que por los diagnósticos técnicos de la realidad.

<span style="color: #800080; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;"> Las implicaciones generadas por las barreras antes mencionadas son el bajo rendimiento del personal en general y por lo tanto una menor retribución sobre la organización, por esto es importante analizar las barreras, para tener un mejor aprovechamiento dentro de la organización y mejorar el funcionamiento y ambiente laboral de los integrantes y para así formar una transformación organizacional dirigida hacia el aprendizaje entre los miembros, <span style="color: #4f6228; font-family: "Arial","sans-serif";">debido a que si no existe una cultura laboral uniforme, clima organizacional o políticas públicas adecuadas, las metas y objetivos empresariales nunca se llevarán a cabo, causando a la organización pérdida total por falta de capacitación de personal y adecuación de políticas públicas por parte de todos los implicados.
 * <span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">3. ¿Qué implicaciones tienen estas barreras para el desarrollo de la organización ****<span style="color: black; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">? **

<span style="color: #548dd4; font-family: "Arial","sans-serif";">Las organizaciones más capaces de enfrentar el futuro no pueden creer en sí mismas por lo que son sino por su capacidad para dejar de ser lo que son, para aprender a ser distintas de lo que son. Un liderazgo efectivo es precisamente aquel que es capaz de establecer un diálogo entre la empresa y el mercado, haciendo cambiar a su empresa para responder a las necesidades del mercado y desarrollando al mercado para cumplir los objetivos de su empresa.

<span style="color: #800080; font-family: 'Arial','sans-serif'; font-size: 10pt;"> Una de las principales recomendaciones para abatir las barreras del aprendizaje organizacional, es el aspecto de la comunicación, éste es vital en el momento de consolidar un cambio. Ya que puede llegar a parecer injustificado cuando la gente (los integrantes de la organización) no cuenta con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos económicos, sicológicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deberá basarse en un análisis costo / beneficio que tome en consideración todas sus implicaciones, y deberá estar precedido por suficiente información para el personal.
 * 4. ¿Cuáles serian las recomendaciones para abatir las barreras del aprendizaje organizacional****<span style="color: black; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">? **

<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;"> **<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Chris Argyris menciona también algunas propuestas para derrocar las barreras entre las cuales se enlistan las siguientes: **


 * <span style="font-family: "Calibri","sans-serif"; font-size: 10pt;">La necesidad de control – ** La necesidad de control es una condición del lugar de trabajo que es necesario reconocer y manejar. Las siguientes son algunas de las oposiciones que sugieren los cuatro valores básicos de Argyris:

__Permanecer en un control unilateral__ – Supone una resistencia a delegar en los demás las responsabilidades importantes de solución de problemas. También sugiere la poca probabilidad de extender una gran autoridad a los equipos o miembros de los mismos. //<span style="font-family: "Calibri","sans-serif";">Delegar // sería entonces un concepto más bien vacio. Las diferencias de opinión y las posiciones en conflicto serían silenciadas.

__Aprovechar maximizar el //<span style="font-family: "Calibri","sans-serif";">ganar // y reducir al mínimo //<span style="font-family: "Calibri","sans-serif";">perder //__ – Sugeriría una fuerte aversión a la toma de riesgos y a los experimentos. También tendería a apoyar a la competencia interna, como opuestos a la cooperación y a la apertura.

__Suprimir sensaciones negativas__ – Inhibiría también una reflexión seria y un examen crítico del estado actual de cosas. Además, haría poco probables los esfuerzos de identificación de problemas y mejora continua.

__Ser tan //<span style="font-family: "Calibri","sans-serif";">racional // como sea posible__ – Llevaría a evitar los aspectos que se resisten a una explicación sencilla, así como a las áreas desconocidas. Es posible negar la existencia de la duda o la incertidumbre en lugar de confrontarlas. La experiencia tiende a interpretarse por medio de una lógica rígida de causa y efecto. Salir de la caja convertiría en un viaje difícil.

<span style="color: #4f6228; font-family: "Arial","sans-serif";">Deberemos de tomar en cuenta, tal como dice Choo (1999) la organización esta obligada a tener un buen diseño estratégico y estructural organizativo para incorporal el aprendizaje en el ejercicio inmerso de la sociedad del conocimiento. <span style="color: #548dd4; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 11pt;">Para conseguir vencer barreras de este tipo la organización debe ser capaz de: 1º.-identificar problemas. 2º.-inventar soluciones. 3º.-aplicarlas, y 4º.-analizar sus propios procesos. Sin embargo estas habilidades funcionan de forma integrada de modo que no son sólo cuatro sino dieciséis. Para que una organización sea capaz de aprender debe estar integrada por personas que aprenden. Por tanto, para ser sujeto de aprendizaje, la organización debe ser un ámbito o contexto que permita aprender a sus miembros.

<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;"> **<span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif";">REFERENCIAS **

· <span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">Libros especializados. Enabling Knowledge Creation. //<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Georg Von Krogh, Kazuo Ichijo and Ikujiro Nonaka. // Oxford University Press. 2000. · <span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">El cambio cultural y el crecimiento orgánico: superar los obstáculos al aprendizaje organizacional, BAnil Kumar Singh, Senior Consultant, McKinsey & Company. · <span style="color: purple; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">Barreras para el aprendizaje organizacional <span style="color: black; font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;">, Julián Pérez Zapata, Julián Pérez Zapata. · <span style="color: #333333; font-family: "Georgia","serif"; font-size: 10.5pt;">Mai, R. (1996). //<span style="font-family: "Georgia","serif";">Alianzas de aprendizaje organizacional //. (J. C. Jolly, Trad.). Mexico: IRWIN. · Argyris, C. & Shön, D.A. (1996). //<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Organizational learning. // Madrid: Addison <span style="color: #4f6228; font-family: "Arial","sans-serif";">Wesley. · Geranmayeh, A. (1992). //<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">Organizational learning through interactive planning: Design of learning systems for ideal – seeking organizations. // Trabajo de grado para optar al título de Doctor. Universidad de Pennsylvania, Estados Unidos. · Palacios Maldonado, Margarito. Aprendizaje Organizacional. Conceptos, Proceso y Estrategias. Hitos de [|Ciencias] Económico Administrativas mayo - agosto 2000. · Senge, P. (1993). //<span style="font-family: "Arial","sans-serif";">La quinta disciplina. // Barcelona: Granica Argyris, C. (1993). Barreras Consultado el dia 05 de marzo del 2010 en [] Argyris, C. (1999). // Sobre el aprendizaje organizacional //. México: Oxford. http://ciruelo.uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/22/8_Barreras%20para%20el%20aprendizaje.pdf

<span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 8pt;"> ROSALES GUTIÉRRES XOCHITL JAZMIN ALDEMAR GALLEGOS BALBUENA <span style="font-family: "Arial","sans-serif"; font-size: 10pt;"> BELEN GUERRERO

<span style="color: #800000; font-family: "Arial","sans-serif";"> JOEL HERNANDEZ ROSALES

<span style="color: #4f6228; font-family: "Arial","sans-serif";"> Aguilar Escobar Bertha